仲夏时节昆明配资最快的方法，一座座桥塔耸入云霄，中国铁建大桥局承建的武松高速观音寺长江大桥、宁波舟山港六横公路青龙门特大桥、成都东西轴线沱江大桥等特种桥梁工程，先后迎来主塔封顶关键节点。与之交相辉映的是企业经营领域的亮眼成绩：今年上半年，中国铁建大桥局新签合同额跨越式增长。成绩的背后，是企业紧扣振兴桥梁品牌核心使命、锚定建设现代化桥梁产业集团目标，以战略为引领、改革为驱动、管理为基石、协同为纽带，精心绘就的经营突破全景蓝图。
战略引领
“一核三维”擘画新格局
从西北、西南地区为代表的大型“山桥”，到长江、珠江、黄河为代表的“江桥”，再到平潭海峡、舟山连岛为代表的“海桥”，一路行来的每一次突破，都标注着“铁建桥梁品牌振兴”的坚定步伐。
作为行业少有的全产业链服务商，中国铁建大桥局不断巩固桥梁产业链“链长”核心地位，持续做实做强科学研究、规划设计、工程建造、装备研发、工业制造、运营服务“六位一体”全产业链布局，构建了覆盖桥梁全生命周期的核心竞争力。企业自主研发的“沧龙号”1250吨轮胎式搬梁机创造“中国最大”新纪录；打造包含世界桩架最高打桩船在内的“八型九船”大型专业化桥梁施工“舰队”；建设中国铁建最大的钢结构生产基地靖江重工；设立院士专家工作站、天津市装配式桥梁智能建造重点实验室等在内的13个高端技术研发平台，产业“小拼图”不断绘出链长“大图景”。近三年来，斩获包括拉美地区最大的跨海斜拉桥——巴西萨尔瓦多-伊塔帕里卡跨海大桥在内的27座具有世界影响力的标志性桥梁工程，“铁建大桥”品牌越擦越亮。
依托全产业链基础，该公司谋定而后动，整合子分公司优势资源，战略性成立水利水电、城市管网、桥梁运维三个专业经营性事业部，通过专班推进、政策匹配，面向16个战新赛道“揭榜挂帅”，有效承接国家战略与产业升级的新需求，有力推动“连水、融城、促新”三维联动格局不断拓展。
改革驱动
“三精管理”激活新效能
作为中国铁建系统内率先探索“简化区域指挥部架构”的单位，自2022年以来经营网络持续拓展，目前已覆盖全国322个县级行政区，县级市场累计承揽项目600余项，合同额超1500亿元。“做强省份、深耕地市、辐射县区、振兴乡村”的经营战略不断积淀。
面对经济增长新常态的挑战，中国铁建大桥局以“三精管理”——精简机构、精英经营、精细考核为引擎，驱动经营肌体焕发新活力。将市场体量较小的10个省级经营分公司并入三级公司管理，实现机构层级动态调整，推动资源向潜力区域倾斜；旗帜鲜明践行“精英搞经营”，通过人均指标、岗位指标“双控”，公开竞聘规范岗位设置，细化职责分工，锻造了一支能征善战、专业精干的经营团队；全面推行360度全方位考核评价机制，严格落实“一人一表”，以精细化管理倒逼经营能力系统性提升……今年以来，直管省级经营分公司承揽合同额占比达87%，有预付款或过程付款比例不低于80%的项目合同额占比大幅提升，主阵地优势日益巩固。
管理筑基
“三关把控”筑牢新防线
“风险可控、亏损不投”，这八个字是刻在经营人员心头的铁律。今年年初，中蒙跨境铁路项目经过多轮艰苦的合同谈判，团队成功将固定总价合同变更为可调单价合同，风险大幅降低。经营团队通过严格执行标前“一定”“三预控”机制、标书“三级复核”制度，并积极参与合同谈判等工作，形成了信息共享、快速决策、高效执行的闭环管理机制。上半年，该公司共组织10亿元以上项目集中编标51项，中标19项，将风险化解于未萌，将优势确立在起点。
同时，该公司全面推行标前收益承诺责任书签字制度，将合规审查作为投标前置流程，切实做到了“合同不落地、经营不收兵”。为打破经营人员“干多干少一个样”的惰性，推动制度要求不折不扣落地，公司创新性地开展贯穿全年的经营专项劳动竞赛，营造出“比学赶超”的浓厚氛围。在此驱动下，26家省级经营机构承揽额齐头并进，其中15家圆满达成“时间过半、任务过半”的阶段性目标。
协同赋能
“三维联动”开拓新空间
“一盘棋”思维，在内部协同体系中得到生动诠释。“省级公司搭台引领、三级公司深耕细作”的紧密联动格局，分工明确，优势互补，产生“1+1>2”的聚合效应。海外事业部与海外公司协同推进“做平台、抓承揽、强商务”的国际化经营策略，有效克服资源分散挑战，海外市场拓展步履坚实。
“发挥科技研发和先进技术优势，大力推动重大项目技术经营工作流程标准化、规范化，从技术层面展现专业和品牌，提升项目中标质量和中标概率。”中国铁建大桥局相关负责人表示。在广州万龙大桥、宜涪铁路等项目竞标过程中，充分发挥技术协同机制，以业内领先的定制化技术解决方案与成套施工装备为支撑，实现了从“拼价格”向“比价值”的关键转变。
在全链条协同生态上，该公司通过突破传统的甲乙方思维定式昆明配资最快的方法，积极探索通过资源互换等方式，联合环科院、中咨公司等科研院所、咨询机构，以协助开展前期研究、立项审批、项目融资、技术服务为突破口，成功运作重大项目7个，合同额76亿元，实现了从“竞争者”到“赋能者”和“共建者”的角色转变。
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